Začněte tím, že pojmenujete, proč se má něco změnit

Než začnete měnit pravidla, je dobré si odpovědět na jednoduchou otázku: Proč vlastně chceme alkoholovou kulturu měnit?

Důvodem by nemělo být pouze „protože jsem nový vůdce a nelíbí se mi to“. Je potřeba pojmenovat, co současná kultura přináší a proč už není přijatelná. Může jít například o bezpečí dětí, odpovědnost vedoucích, atmosféru v oddíle, důvěru rodičů nebo o to, jaký příklad dospělí dětem dávají. Důležité je se soustředit na vaše zkušenosti a z nich vycházet. Můžete se inspirovat na křižovatce v sekci věnované alkoholu. Najdete tam právní podklady a jeho propojení s výchovným přístupem a hodnotami Junáka - českého skauta.

A tak vzniká základ pro změnu - společnými sdílenými důvody, proč současný stav nestačí.

V modelu řízení změny (dle K. Lewina) se tento moment označuje jako rozmrazení, tedy vytvoření prostoru, ve kterém lidé se lidé začínají připravovat na opuštění dosavadního způsob fungování. Změna přitom přirozeně vytváří určitou nerovnováhu mezi tím, co bylo dosud, a tím, co má přijít. Tato nerovnováha může způsobovat rozporuplné pocity či pochybnosti, které není dobré ignorovat a zaměřují se na ně další kroky změny. 

Nečekejte, že všichni změnu přivítají

Když se někdo ozve proti změně, nemusí to znamenat, že je proti vám nebo že mu nezáleží na oddíle. Odpor je normální a běžnou reakcí na změnu. Objevuje se ve chvíli, kdy lidé změnu vnímají jako ohrožení současného stavu a snaží se udržet to, co znají.

U alkoholu může mít odpor mnoho podob. Někdo může říct:

• „Vždyť to nikomu nevadilo.“
• „Tak jsme to dělali vždycky.“
• „Jsme dospělí, můžeme se rozhodovat sami.“
• „Tohle už není skauting, když si člověk nemůže večer dát pivo.“
• „Rodiče s tím přece nemají problém.“

Takové reakce není dobré automaticky shazovat ze stolu nebo znevažovat. Mohou ukazovat, že lidé mají jiné představy o problému, obávají se ztráty něčeho, co považují za důležité, nebo jednoduše nevědí, co přesně změna bude znamenat.

Odpor ale neznamená, že ho musíme za každou cenu zlomit. Odpor je legitimní a může být dokonce i užitečnou součástí změny. Může upozornit na špatně promyšlené části změny, rizika nebo na věci, které je potřeba lépe vysvětlit.

Poslouchejte, ale neztrácejte směr

To, že odpor bereme vážně, neznamená, že se kvůli každé známce nesouhlasu musí ze změny ustupovat. Dobrý vůdce rozlišuje mezi dvěma věcmi:

„Co z toho, co říkáte, mi může pomoct změnu udělat lépe?“

X

„Co už je pouze snaha zachovat současný stav?“

Odpor komunikovaný ve skupině může pomoci odhalit problémy a rizika, která vůdce sám nevidí. Zároveň ale musí existovat jasná hranice, co je předmětem diskuse a co už je rozhodnutí pouze pro vedení.

Například můžete společně diskutovat o tom, jak přesně bude nové pravidlo vypadat, jak se bude komunikovat nebo jak řešit konkrétní situace. 

Zapojte lidi, kterých se změna týká

Jednou z největších chyb při zavádění změn je udělat všechno „od stolu“ a potom ostatním oznámit výsledek. Je dobré zdůraznit, že úspěch změny závisí na intenzivní spolupráci s lidmi, jejich participaci a podpoře procesu i jeho výsledku.

Proto může být užitečné svolat vedení a otevřít například tyto otázky:

• Jak dnes alkohol v našem oddíle používáme a užíváme?
• Kde jsou podle nás jeho největší problémy?
• Co bychom chtěli zachovat?
• Co bychom chtěli změnit?
• Jak má podle nás vypadat dobrá kultura vedení?
• Co bude pro nás při změně nejtěžší?
• Co potřebujeme, aby nová pravidla skutečně fungovala?

Taková diskuse neznamená, že vůdce rezignuje na svou odpovědnost. Naopak. Dává lidem možnost podílet se na podobě změny a zároveň získává informace, které sám nemusí mít.

Vytvořte společnou vizi

Nestačí říct pouze „alkohol nechceme“. Mnohem užitečnější je popsat, jak má oddíl místo toho vypadat.

Například:

„Chceme, aby na našich akcích byli všichni vedoucí schopní kdykoli reagovat na potřeby dětí, aby se děti i rodiče mohli na vedení spolehnout a aby alkohol nebyl součástí kultury našeho vedení.“

Taková vize poskytuje směr. A zároveň se lépe komunikuje než seznam zákazů.

V Kotterově modelu patří právě formulace vize, její šíření a získávání stoupenců mezi klíčové kroky úspěšné transformace. Stejně důležité je vytvořit prostor pro jednání a postupně dosahovat konkrétních úspěchů.

Začněte sami u sebe

Pokud má vůdce změnit kulturu, musí jít příkladem. Je těžké přesvědčit ostatní, že alkohol nemá být součástí vedení oddílu, pokud sám vůdce výjimky dělá. Nový způsob chování proto potřebuje vzory chování – někoho, kdo ukazuje, jak má nový způsob fungování vypadat. Nedostatek takových vzorů patří mezi faktory, které mohou odpor ke změně posilovat.

Nejde přitom jen o alkohol. Jde o celkovou kulturu vedení: jak spolu vedoucí tráví čas, jak řeší náročné situace, jak se baví o hranicích a jaké hodnoty považují za samozřejmé.

Počítejte s tím, že změna chvíli potrvá

Kultura se nemění jedním rozhodnutím. Nejdříve je potřeba současný stav „rozmrazit“, potom zavést nové způsoby fungování a nakonec je upevnit tak, aby se staly běžnou součástí fungování oddílu. To odpovídá třem fázím Lewinova modelu: rozmrazení – změna – zmrazení.

První období proto může být náročné. Lidé budou nové pravidlo zkoušet, ptát se na výjimky, vracet se ke starým argumentům nebo čekat, zda plán skutečně vydrží. Právě tady je důležitá důslednost.

Hledejte malé úspěchy

Nemusí se podařit změnit všechno najednou. Může být užitečné hledat konkrétní situace, ve kterých se nové kultuře začne dařit. Například první víkendová výprava bez alkoholu, první tábor, kde se podaří udržet nové nastavení, nebo situace, kdy se vedoucí sami začnou navzájem podporovat v novém způsobu fungování. Takové malé úspěchy dávají lidem zkušenost, že změna je možná. Vytváření příležitostí k menším úspěchům a jejich oslavení a zvědomení je jedním z kroků Kotterova modelu, který změnu podporuje v dlouhodobém měřítku.

Když někdo změnu odmítá

Někdy se ukáže, že část vedení novou kulturu nechce přijmout. I tehdy je dobré nejprve zjistit, proč. Může jít o nesouhlas s cílem, obavu ze změny, pocit ztráty určité tradice nebo jednoduše o nedostatek informací. Může jít například o situace, kdy lidé vnímají změnu jako rizikovější než setrvání, nemají dostatek zkušeností s novým způsobem fungování nebo jsou ovlivňováni někým, kdo změnu nechce.

Podle situace je možné využít několik způsobů práce s odporem: vzdělávání a komunikaci, participaci a zapojení nebo vyjednávání a dohody. To znamená: vysvětlovat, ptát se, zapojovat, hledat řešení a domlouvat se.

Teprve pokud jde o zásadní věc, která musí být dodržena, přichází na řadu autorita vedoucího a jasné nastavení pravidel. Donucování je krajní a riziková taktika.

Změna není válka mezi „starým“ a „novým“

Při změně alkoholové kultury je snadné vytvořit dva tábory: „ti, kteří pijí“ a „ti, kteří chtějí změnu“. Takové rozdělení ale může změnu výrazně zkomplikovat. Cílem není porazit lidi, kteří mají jiný názor. Cílem je změnit způsob fungování oddílu.

Proto je užitečné mluvit o společném cíli, ne o tom, kdo má pravdu. Odpor navíc nemusí znamenat rozpad vztahů nebo nezdravou organizaci. Současný přístup jej chápe jako legitimní reakci, která může změně dokonce pomoci.

A nakonec: novou kulturu je potřeba upevnit

Největší riziko přichází ve chvíli, kdy vůdce změnu prosadí, ale po několika měsících se začne všechno vracet ke starému.

Nová pravidla proto potřebují být součástí běžného fungování oddílu. Musí být jasná, komunikovaná a dlouhodobě dodržovaná. Noví vedoucí by měli od začátku vědět, jaká kultura v oddíle platí. A současní vedoucí by měli mít možnost průběžně mluvit o tom, jak se změna daří.

Kotter tento poslední krok popisuje jako upevňování dosažené změny v organizační kultuře. Nestačí tedy změnu zavést, ale je potřeba ji postupně upevnit jako normu.

Co si z toho odnést?

Pokud přijde nový vůdce do oddílu, kde je alkohol dlouhodobě součástí kultury, nemusí a neměl by změnu prosazovat silou. Může ji vést skrze několik kroků: 

• Pojmenujte, proč je změna potřeba. 
• Zapojte lidi. 
• Poslouchejte jejich obavy. 
• Využijte odpor jako zdroj informací. 
• Vytvořte jasnou představu toho, kam chcete oddíl posunout. 
• Sami buďte příkladem. 
• Začněte novou kulturu postupně upevňovat a vydržte.

Změna kultury není jednorázové rozhodnutí. Je to proces, ve kterém se starý způsob fungování postupně přestává považovat za samozřejmý a nový způsob se stává běžnou součástí života oddílu. Jde o proces, který chce čas.

A právě proto nemusí být odpor známkou toho, že se změna nedaří. Může být příležitostí zjistit, co je potřeba změnit, vysvětlit nebo promyslet lépe.

Jindřich Vindiš

Odbor pro bezpečný skauting